Jakarta (ANTARA) - Ada masa ketika naik kereta api di Indonesia terasa seperti latihan ketahanan hidup yang kebetulan memakai rel. Penumpang berdesakan, pintu menjadi tempat bergelantungan, atap berubah menjadi ruang perjalanan, sementara toilet rusak dan gerbong kusam perlahan dianggap sebagai bagian dari nasib.
Semua orang tahu ada yang salah. Tetapi ketika sesuatu yang salah terjadi setiap hari, manusia memiliki kemampuan aneh untuk berhenti menganggapnya sebagai masalah.
Di titik itulah The Art of Heroic Leadership: From Systemic Blindness to Trustworthy Shared Action karya Zulfikar M. Rachman, dan Ahmad Mukhlis Yusuf ini menjadi menarik. Bukan karena buku ini menawarkan resep baru untuk menjadi pemimpin hebat, melainkan karena ia mengajukan pertanyaan yang lebih mengganggu: “Dari kesadaran seperti apa sebuah tindakan dilahirkan?”
Itulah jantung gagasannya. Kita hidup pada zaman ketika organisasi semakin mahir melakukan eksekusi. Dasbor bertambah, rapat semakin cepat, KPI semakin rinci, teknologi semakin canggih, tetapi bergerak lebih cepat tidak otomatis berarti bergerak ke arah yang benar.
Organisasi, bahkan dapat menjadi sangat efisien dalam melakukan sesuatu yang salah.
Di sinilah muncul apa yang disebut crisis of source: krisis pada sumber batin dan kesadaran tempat keputusan lahir. Persoalannya bukan semata-mata apakah pemimpin mampu mengambil keputusan, tetapi dari tempat seperti apa ia melihat, mendengar, menimbang, lalu bertindak.
Kisah transformasi PT Kereta Api Indonesia menjadi salah satu contoh paling kuat. Kondisi buruk yang berlangsung bertahun-tahun melahirkan apa yang disebut toilet syndrome: sesuatu yang awalnya mengejutkan lama-kelamaan terasa normal karena terlalu sering dilihat.
Masalah terbesar sistem yang rusak bukan ketika orang masih marah terhadap kerusakan. Masalah terbesar muncul ketika orang sudah tidak marah lagi.
Kalimat “memang dari dulu begini” kemudian berubah menjadi semacam SOP tidak tertulis. Dan itu mungkin SOP termurah, sekaligus termahal dalam sejarah organisasi.
Dari sini, dua bentuk kebutaan diperkenalkan: system blindspot dan self blindspot. Kebutaan pertama adalah ketidakmampuan melihat insentif, sejarah, struktur kekuasaan, dan pola hubungan yang membentuk perilaku sistem. Kebutaan kedua lebih personal: ketidakmampuan melihat bagaimana ego, ketakutan, pengalaman masa lalu, kebutuhan akan pengakuan, atau fragmentasi diri ikut membentuk keputusan.
Perumpamaan enam orang buta dan seekor gajah menjelaskan persoalan tersebut dengan sederhana. Satu memegang kaki dan yakin gajah adalah pohon. Beberapa orang yang lain memegang ekor dan bersumpah gajah adalah tali. Orang yang menyentuh gading menganggapnya tombak.
Tak seorang pun sepenuhnya berbohong. Mereka hanya melihat kebenaran secara parsial lalu memperlakukannya sebagai keseluruhan.
Begitulah konflik organisasi sering bekerja. Keuangan melihat biaya. Operasi melihat kapasitas. Pemasaran melihat pelanggan. Regulator melihat kepatuhan. Publik merasakan akibatnya.
Semakin tinggi posisi seorang pemimpin, paradoksnya, semakin besar pula kemungkinan ia semakin jauh dari realitas. Informasi datang dalam bentuk presentasi, ringkasan, angka, dan laporan yang sudah dibersihkan dari kerumitan lapangan.
Karena itu, bacaan ini paling relevan bagi direksi, komisaris, pimpinan BUMN, kepala daerah, pejabat publik, konsultan transformasi, akademisi manajemen, serta profesional senior yang mulai berpindah dari sekadar mengelola pekerjaan menuju membentuk sistem.
Copyright © ANTARA 2026
Dilarang keras mengambil konten, melakukan crawling atau pengindeksan otomatis untuk AI di situs web ini tanpa izin tertulis dari Kantor Berita ANTARA.
